2. Begrepp, forskning och teorier

 

2.1 Evidensbaserad verksamhet

Under de senaste decennierna har man inom barn- och familjetjänster på olika håll i världen börjat etablera evidensbaserad verksamhet, på engelska Evidence Based Practice (EB), i stor skala. Med denna term avses överlagd användning av den bästa vetenskapliga kunskap som finns att tillgå i beslut som berör barn och familjer som är klienter inom social- och hälsovårdstjänster.

Bild 4. Evidensbaserade metoder är en del av den evidensbaserade verksamheten7.

Genom att dra nytta av den kunskap som framkommit genom forskning försöker man minska risken för att resurser används till åtgärder som har små effekter eller är ineffektiva eller till och med skadliga. Ur ett etiskt perspektiv bör klienterna erbjudas stöd och hjälp som baserar sig på den bästa tillgängliga kunskapen, och som till centrala delar har samma innehåll oavsett var och av vem stödet ges.

Evidensbaserad verksamhet inom klientarbetet inom social- och hälsovårdssektorn har åskådliggjorts med en pallmetafor. Evidensbaserat kliniskt beslutsfattande och evidensbaserad verksamhet stödjer sig på tre ben, lite som en trebent pall. Evidensbaserad verksamhet kan lyckas endast om man systematiskt beaktar alla tre delområden, klientens önskemål och behov, forskningsresultat och de anställdas yrkeskunskap och erfarenhet.

Bild 5. Det evidensbaserade arbetets tre delområden.

 

Yrkespersoner baserar sitt arbete på bästa möjliga forskningsresultat som är relevanta för saken. Vid utvärdering av arbetsmetoders effektivitet och orsaksförhållanden kan forskningsmetoder och -arrangemang ordnas i hierarkisk ordning. De gedignaste bevisen för en metods effektivitet anses fås genom högklassiga metaanalyser och granskningar samt kontrollerade randomiserade undersökningar, medan anekdotisk bevisföring och små gruppstudier utan kontrollgrupp ger de svagaste bevisen. Andra forskningsarrangemang placerar sig mellan dessa ytterligheter.

För att forska i olika frågor behöver man olika metoder. Ibland är det inte möjligt att bygga upp randomiserade och kontrollerade forskningsmetoder. I interventionsundersökningar använder man förutom kvantitativa även kvalitativa forskningsmetoder för att förstå effekternas mekanismer, och man använder också i allt högre utsträckning arrangemang som kombinerar olika forskningsmetoder och som tar interventionens och verksamhetsmiljöns komplexitet i beaktande i större utsträckning än tidigare. På så sätt får man mer detaljerad information än tidigare om effekternas mekanismer och interaktionen mellan interventionernas olika komponenter. Mer information om bedömning av arbetsmetoders effektivitet finns i Handboken för Tidig insats.

Det är ändamålsenligt att yrkespersonerna vid sidan av arbetet följer med forskningen inom det egna området. I praktiken är detta väldigt utmanande, om tillförlitlig information inte är tillgänglig i en koncentrerad och lättillgänglig form. Såväl Tidig insats-webbplatsen som exempelvis God medicinsk praxis-rekommendationerna och de anvisningar och rekommendationer som publiceras av Institutet för hälsa och välfärd (THL) strävar efter att uppfylla detta behov.

Vid sidan av beaktandet av forskningsresultat är det viktigt att yrkespersoner har möjlighet att göra flexibla val med hänsyn till klientens önskemål och behov samt yrkespersonens egen erfarenhet och kunskapsbas. Evidensbaserad praxis kan alltså koncentreras för att förena bästa tillgängliga forskningsresultat med klinisk expertis i en kontext av klientens specifika egenskaper, kultur och val (bl.a. Vainikainen, 2009). De beslut som fattas i klientarbetet påverkas förutom av det ovanstående naturligtvis också av de tillgängliga resurserna och den nationella lagstiftningen. Det är alltså viktigt att tillämpa kunskapen på den aktuella klientens situation genom att bedöma forskningens praktiska betydelse och tillämplighet i den egna verksamhetsmiljön med hänsyn till klientens värderingar och önskemål samt den egna expertisen.

Evidensbaserad intervention eller arbetsmetod är ett smalare begrepp än begreppen evidensbaserad praxis och verksamhet som beskrivs ovan (bild 4). En arbetsmetod kan beskrivas som evidensbaserad när det har bevisats att den fungerar som behandling eller förebyggande av en viss störning eller ett visst problem inom en viss population jämfört med en kontrollgrupp8.

Att utgående från forskningsdata identifiera och välja ut så effektiva arbetsmetoder som möjligt för att svara på befintliga utmaningar är en viktig del av den evidensbaserade verksamheten. Tillämpningen av metoden i praktiken samt all verksamhet som anknyter till upprätthållandet av metoden och etableringen av den i rutinerna utgör en annan central del av den evidensbaserade verksamheten.

 

 

Bemötandet och samarbetet står alltid i centrum

Inom medicinen har forskningsdata varit en central faktor för styrning av verksamheten i flera decennier (s.k. evidence based approach).  I barn- och familjetjänster utanför hälsovården är detta tillvägagångssätt nyare. Eftersom ibruktagande av evidensbaserad verksamhet kräver förändring av traditionell praxis i arbetet samt aktiv informationssökning och analys, har metoden också väckt kritik bland beslutsfattare, utvecklare och yrkespersoner inom social- och hälsovården. En del av motståndet har baserat sig på felaktiga eller föråldrade uppfattningar om evidensbaserad praxis (bl.a. Lilienfeld, 2013).

I motsats till vad det ibland har påståtts minskar evidensbaserat arbete inte mötena med klienterna, kvaliteten på samarbetsrelationen mellan klient och anställd eller betydelsen av dialog i klientarbetet. Utan att observera, lyssna och ställa frågor är det omöjligt för de anställda att bilda sig en uppfattning om de problem och utmaningar som man i klientarbetet försöker hitta lösningar på. Det evidensbaserade arbetssättet ska inte heller undertrycka arbetet med att utveckla och utvärdera nya metoder, och innebär inte heller att teoretiskt motiverade metoder inte får användas i klientarbetet om man ännu inte hunnit få egentliga bevis på deras effektivitet. Såväl anställda som klienter bör ändå vara medvetna om att kunskapsbasen är begränsad.

Kunskapsbasen om barns tillväxt och utveckling utökas hela tiden. Nya arbetsmetoder och innovationer behövs, men innan de sprids i stor skala bör man åtminstone ha preliminära forskningsresultat som tyder på att de är effektiva och användbara.

 

Tytti Solantaus om evidensbaserat arbete och innovation

 

2.2 Metodtrogenhet och adaptation

Fidelitet är en term som syftar på metodtrogenhet, att interventionen följer planen när den används under naturliga omständigheter9. Talrika undersökningar har visat att de arbetsmetoder som erbjuds för barn och familjer lever och anpassas när de används på fältet (bl.a. Durlak & DuPre, 2008; Ringwalt m.fl., 2003). Till de mest typiska förändringar som rapporteras i litteraturen hör förändringar i arbetsmetodens delars inbördes ordning, varaktighet eller betoningar, anpassning av utbildningars innehåll, tillägg av material som ursprungligen inte hört till metoden samt ändringar relaterade till språkliga och kulturella egenskaper (t.ex. Barnett m.fl., 2018; Okamoto m.fl., 2014).

Graden av förändring påverkas både av faktorer på individnivån (klienten eller yrkespersonen) och faktorer på organisations- och servicesystemnivån. En förändring på individnivån kan exempelvis bero på att arbetsmetoden eller någon del av den upplevs som svår eller onödig. I sådana fall är det mer sannolikt att en person i klientarbetet gör olika anpassningar och strukturella förändringar (bl.a. Lau m.fl., 2017). Förändringar på organisationsnivån kan inom familjetjänsterna exempelvis anknyta till ökade gruppstorlekar i föräldragrupper eller förkortande av träffarnas längd på grund av knappa resurser (Aarons, 2012 a).

Anpassning av arbetsmetoderna är inte automatiskt negativt utan kan tvärtom till och med öka metodens effektivitet och underlätta etableringen (Durlak & DuPre, 2008; Hickey m.fl., 2018; å andra sidan se även Massati, 2007). Det bör ändå inom hela organisationen råda en medvetenhet om att förändringar kan minska arbetsmetodens effektivitet, särskilt om de påverkar metodens så kallade kärnkomponenter. Det faktum att många arbetsmetoders kärnkomponenter, det vill säga de element som är centrala för effektiviteten, inte har identifierats genom forskning utgör i nuläget en utmaning. Detta bör också vara ett av interventionsfältets centrala mål (Abry m.fl., 2015; Blase & Fixsen, 2013), för de element som är mest centrala för effektiviteten. Eventuella förändringar måste därför vara välgrundade och syfta till adaptation, anpassning, samtidigt som man undviker att driva (drift) bort från kärnelementen (Aarons m.fl., 2012 b). Numera talar man också om en balans mellan flexibilitet och metodtrogenhet (flexibility within fidelity, Kendall m.fl, 2008): omsorgsfull implementering av de kärnkomponenter som är viktigast för interventionens effektivitet, men också väl övervägd anpassning i fall där det i den lokala kontexten är nödvändigt med tanke på klienternas engagemang och etableringen av metoden.

Metoder sprider sig ofta från en målgrupp till en annan eller från en användningskontext till en annan. En metod som ursprungligen utvecklats för social- och hälsovården kan exempelvis tas i bruk inom småbarnspedagogik och skolor, eller för fler åldersgrupper än tidigare. När man överför arbetsmetoder till nya klientgrupper, tjänster eller typer av problem ska man säkerställa deras effektivitet och tillämplighet genom utvärderingar och uppföljning. Ju längre bort man kommer från den kontext och det användningsändamål där effektiviteten ursprungligen konstaterats, desto noggrannare ska man kontrollera att metoden fungerar även i den nya miljön (Aarons m.fl., 2017).

 

Vad säger lagstiftningen om evidensbaserad verksamhet och utvärdering av effektiviteten?

Enligt hälso- och sjukvårdslagen (1326/2010, 8 §) ska verksamheten inom hälso- och sjukvården baseras på evidens, god vårdpraxis och goda rutiner. Därtill stadgas att den ska vara högkvalitativ och säker och bedrivas på behörigt sätt. Efter förnyelsen av socialvårdslagen konstateras i definitionen av socialt arbete (15 §) att ”med socialt arbete avses klient- och sakkunnigarbete där det skapas en helhet av socialt stöd och service som möter individens, familjens eller gemenskapens behov, där helheten samordnas med stöd som erbjuds av andra aktörer samt där genomförandet och effekten av helheten styrs och följs upp”. Utvärdering av effektiviteten ingår alltså i den lagstadgade definitionen av socialt arbete, men metoderna för mätning och uppföljning har inte definierats närmare.

 

2.3 Implementeringen som process

 

Implementeringen, det vill säga etableringen, av evidensbaserat arbete, beskrivs allmänt i litteraturen som en process med 4–6 steg. Processen inleds vanligen med ett fastställande av målen, och fortsätter med ett planeringsskede, ibruktagande av systemet eller metoden samt upprätthållande (t.ex. Fixsen m.fl., 2009). Beaktande av dessa skeden i implementeringen av evidensbaserat arbete garanterar inte ännu i sig självt att man når det önskade slutresultatet, men det ökar sannolikheten för att målen ska uppnås.     

 

Tytti Solantaus om etableringsprocessens olika skeden

Ett av de många ramverk som utvecklats internationellt är EPIS (Exploration, Preparation, Implementation, Sustainment), som delar in implementeringsprocessen i fyra skeden (Aarons, Hurlburt, & Horwitz, 2011). EPIS har utvecklats specifikt som stöd för implementeringsprocesser inom barn- och familjetjänster. I de följande kapitlen i denna publikation presenteras processens olika nivåer.  I Finland har föreningen Duodecim nyligen utvecklat en referensram som stöd för implementeringen av God medicinsk praxis-rekommendationer, som kan vara till nytta också i implementeringsprocesser inom andra sektorer. I referensramen beskrivs sju utvärderingsobjekt och exempel på forskningsarrangemang occh -metoder samt verktyg. Referensramen ger en uppfattning om hur mångfasetterad implementeringsforskning är och hur olika undersökningsmetoder kan och bör användas.

Bild 6. Implementeringsprocessens fyra skeden

 

Implementeringens ramar

Implementering av evidensbaserad verksamhet sker inte i et vakuum. Organisationens beredskap har stor betydelse för framgången (Weiner, 2009). Beredskapen består av ramar som tillsammans påverkar implementeringens framgång. Det väsentliga i beredskapen är organisationens förståelse för vilket problem eller vilken utmaning man försöker påverka genom förändringsarbetet. Notera att begreppet organisation här avser den sammanslutning som implementeringen av den evidensbaserade verksamhetsmodellen berör. Det kan vara fråga om ett landskap, en kommun eller en organisation inom den privata sektorn. Det att sammanslutningar alltid består av individer kan ses som en av sammanslutningens egenskaper. Inställningen till förändringar påverkas bland annat av individens förmåga (capability), möjlighet (opportunity) och motivation (motivation). Individer kan också påverka varandras attityder till förändringar. Den bäst kända modellen för att beskriva detta är Everett Rogers (1962/2003) S-kurva, som beskriver hur det att en så kallad kritisk massa som består av individer ställer sig bakom en förändring är en förutsättning för att förändringen ska uppnås.

I litteraturen tar man allt oftare upp att man bör beakta hur de olika ramarna och villkoren för etableringen påverkar varandra samt hur den miljö där metoden ska etableras påverkar slutresultatet. Fixsen m.fl. (2009) har identifierat kärnelement som möjliggör effektivt förverkligande av metoderna i praktiken. Helheten består av totalt sju kärnkomponenter, från valet av personal, utbildning och beaktande av behoven av stöd till uppföljning och kontinuerligt stöd. Ramarna för ibruktagande av evidensbaserad verksamhet kan också delas in i fyra nivåer (Metz m.fl., 2012):

  1. beaktande av implementeringens skeden
  2. beaktande av implementeringens påskyndare
  3. (elektroniska) responssystem
  4. stödteam för implementeringen.

Ledningens uppgift är att beakta ramarna innan beslutet om ibruktagandet av metoden fattas. Man kan exempelvis ta hjälp av en minneslista för att säkerställa att de har beaktats.

Ovan har vi beskrivit hur man i litteraturen har tolkat implementeringens skeden som grunden för etableringen av evidensbaserat arbete (punkt 1. beaktande av implementeringens skeden). Härnäst går vi vidare till att gå igenom övriga ramar (punkterna 2.–4. beaktande av implementeringens påskyndare, (elektroniska) responssystem och stödteam för implementeringen), som också påverkar förutsättningarna för etablering av evidensbaserat arbete.

 

Implementeringens påskyndare

Implementeringens möjligheter inom organisationen anknyter ofta till påskyndare av implementeringen (implementation drivers). Implementeringens påskyndare kan jämföras med en motor (Fixsen m.fl., 2005), som består av olika delar. Alla delar behövs för att motorn ska fungera. Som synonym till begreppet påskyndare kan man också använda exempelvis främjare av implementeringen. Det är centralt att den gemenskap eller organisation som ska implementera metoden är beredd på samarbete mellan organisationens delar på olika nivåer. På så sätt säkerställer man att man uppnår det önskade resultatet. I förändringsarbete inom barn- och familjetjänster i ett område eller en kommun där evidensbaserat arbete används kan påskyndare av implementering bland annat anknyta till följande faktorer: kompetens, organisation och ledarskap.

 

  • Kompetens

Kompetensen och kompetensutvecklingen hos den personal som förverkligar metoden har en nyckelroll när det gäller implementeringen. Personalen påverkas förutom av det formella kunnandet även av bland annat deras erfarenhet av klientarbete och den egentliga utbildningen i användningen av metoden. Dessa kan uppmärksammas exempelvis i rekryteringsskedet eller i utbildningsskedet för ett nytt program. Det blir också lättare att etablera programmet om man har tydliga anvisningar och planer för hur man ska agera om man stöter på hinder i implementeringen.

Uppbyggande av en mångsidig uppföljning stödjer kompetensen. Uppföljningen kan riktas så att den kan användas för att bedöma i hur hög grad metoden förblir oförändrad och planenlig under etableringsprocessen. Hit hör att metoden används på ett sätt som motsvarar den praxis som lärts ut i metodutbildningen. För detta kan de anställda få stöd även från den metodspecifika manualen eller nätverk kring metoden. Om metoden har ett nationellt hembo kan man gärna diskutera genomförandet och inriktningen av uppföljningen med den nationella aktören i förväg.

 

  • Organisation

Identifiering och eliminering av hinder i organisationen bidrar också till att påskynda implementeringen. Hindren kan exempelvis ha att göra med gamla sätt att arbeta. En ny metod kan kräva en omorganisering av arbetstid och resurser. Metoden kan inte etableras om de anställda får tillräckligt med tid och resurser för att inkludera den nya metoden i sina rutiner. Om gamla vanor och rutiner inte stödjer förändringsarbetet utan utgör ett hinder för effektiv implementering av metoden, bör man inom organisationen uppmärksamma att det är möjligt att ändra på en vana och samtidigt hitta ett nytt sätt att arbeta som stödjer etableringen. Detta kan kräva nya anvisningar och att man går igenom de nya rutinerna inom organisationen. Organisationen måste också bygga upp lämpliga ramar för uppföljningen. Organisationen måste följa upp att metoden förverkligas under sådana förhållanden där implementering av metoden har visat sig effektiv. Ledningen kan underlätta uppföljningen av ramarna exempelvis genom att ge information om hur stöd för metoden möjliggörs och vem man kan vända sig till vid problem.

 

  • Ledarskap

Påskyndare som anknyter till ledarskap kan delas in i tekniska och adaptiva egenskaper (Gomez m.fl., 2014). En ledning som tekniskt stödjer implementeringen är flexibel och smidig när den upptäcker brister eller hinder för implementeringen. Adaptiva egenskaper hos ledningen anknyter till förmåga att agera i komplexa och utmanande situationer. Sådana situationer kan exempelvis vara kopplade till ett motstånd mot förändringar eller attityder som förhindrar förverkligandet av implementeringen. Ledningens arbete underlättas av att man i början av förändringsarbetet utformar rutiner och verksamhetsmodeller inom vilka alla vet hur man ska agera i fall av problem. Rutinerna kan gärna skrivas ner, och de kan uppdateras under processen.

Bild 7. Implementeringens påskyndare

Gällande ramarna för implementeringen finns tills vidare bara en liten mängd forskning (Albers m.fl., 2017). De faktorer som lyfts fram i undersökningar som anknyter till etableringen av evidensbaserade metoder anknyter oftast till implementeringens effekter på individnivån, exempelvis hur man upprätthåller de anställdas arbetsmotivation och metodtrogenhet. Vid sidan av detta borde man också fästa mer uppmärksamhet vid de ovan nämnda faktorerna som anknyter till systemet och organisationen, som kan ha en avgörande betydelse vid ibruktagandet och upprätthållandet av metoden.  

 

(Elektroniska) responssystem

Med elektroniska responssystem avses strukturer där man med hjälp av digitala metoder möjliggör en uppföljning av etableringen. Informationsgången gällande de praktiska åtgärderna och förverkligandet av det avtalade förändringsarbetet fungerar då inte bara inom organisationen, utan fungerar även som en länk mellan den regionala och den nationella nivån. Det kan vara fråga om ett system där man på den politiska, administrativa och praktiska nivån utbyter information om huruvida en åtgärd har lett till det önskade resultatet. Allison Metz och Leah Bartley (2012) föreslår att sådana effektiva responssystem (policy–practice feedback loops) bör inkluderas i strukturerna ända från den högsta nivån. På så sätt undviker man att lokala eller regionala system kolliderar med den nationella strategin, eftersom man inte har delade mål och metoder för att följa upp förverkligandet av dem.

I Finland bör man fundera över dessa saker i synnerhet om landskaps- och social- och hälsovårdsreformerna går vidare. Hur definieras kunskapen och verksamheten inom evidensbaserat arbete så att välfärdsinformation överförs mellan landskaps- och kommunnivån som stöd för etableringen? Hur kan man i det nationella beslutsfattandet och i regeringsprogrammet beakta de processer som möjliggör uppföljning av och stöd för de etablerade processerna? Tidig insats-arbetet kan ses som ett exempel på verksamhet som efter LAPE-perioden behöver nationellt fastställda hembon som stöd för etableringen av arbetet. Skulle de kommande kompetens- och stödcentren kunna bli kanaler för upprätthållande av elektroniska responssystem för sådan fokuserad evidensbaserad verksamhet?

 

Stödteam för implementeringen

Stödteamen för implementeringen är centrala när man försöker få till stånd en nationell förändring på landskaps-, region- och kommunnivå. Stödteamet för implementeringen möjliggör informationsöverföring och stödjer förändringen på alla nivåer. Teamets medlemmar behöver nationellt stöd och tillräckliga resurser för att styra och stödja implementeringen. De måste också ha kunskap om och förståelse för förändringsarbetets mål, implementeringen och responssystemen.

I Norge har man skapat en permanent implementeringsstruktur för TIBIR-modellen för tidigt stöd, som är riktad till barn i riskgrupper (Gomez m.fl., 2014). Det nationella programmet stöds av ett implementeringscenter, fem landskapsteam och kontaktpersoner inom kommunerna.

 

 

I Finland understöddes implementeringen av verktygslådan för evidensbaserat tidigt stöd, vård och föräldraskapsfärdigheter av LAPE-förändringsagenter, vilket främjade implementeringen. Förändringsagenternas plats i implementeringskedjan har varit central under LAPE-perioden. LAPE:s verksamhetsperiod är dock kort. För att få till stånd en permanent förändring behöver förändringsagenterna eller motsvarande aktörer kontinuerligt få stöd från en nationell kunskapsreserv. Samtidigt behöver dessa landskapsteam också få stöd v engagerade samarbetspartner på fältet.  

 

 
Eija Ala-Toppari-Peltola och Ann Backman

I Finland behöver vi framöver en permanent, nivåindelad struktur, så att implementeringen och uppföljningen skulle kunna genomföras i samma skala som för exempelvis den norska TIBIR-modellen. I en sådan modell behöver man en aktör som upprätthåller den nationella kompetensen och hembon. I en färsk rapport från social- och hälsovårdsministeriet har Itla föreslagits få en roll inom utvecklingen av kunskap, innovationer, kompetens och tjänster10. Som stöd för den nationella produktionen av data behövs också permanenta hembon för metoderna samt kompetenscentra på landskapsnivå som leder verksamheten, så att de stödteam som verkar på fältet kan få stöd för sitt arbete som baserar sig på forskningsdata.

 

Interventionens effektivitet vs. effektiv implementeringsram

 

Genom att förklara begreppen, skedena och verksamhetssätten har vi försökt visa att evidensbaserade metoder inte i sig själva garanterar ett önskat slutresultat. Kontexten och hela verksamhetens innehåll har en central betydelse när det gäller att uppnå det önskade slutresultatet.

I idealfallet får en effektiv intervention stöd av en effektiv implementeringsram, varvid sannolikheten för att de önskade slutresultatet ska uppnås ökar. På motsvarande sätt kan möjligheterna att nå det önskade slutresultatet ses som sämre om metoden inte är evidensbaserad och det inte finns bevis på implementringsramens effektivitet (Fixsen, 2005; tabell 1).

Särskilt i USA har man under årens lopp utvecklat ramar för implementering, exempelvis den ovan beskrivna EPIS-modellen, som kan vara möjliga att tillämpa på etablering av ett evidensbaserat arbetssätt även på ett mer allmänt plan.

 

Tabell 1: Interventionens effektivitet i förhållande till implementeringens effektivitet

 

I en färsk kartläggning (scoping review) identifierades sju implementeringsramar som använts inom barn- och familjetjänster (Albers m.fl., 2017). För fyra ramar fanns dokumenterad forskning om etablering av manualiserade evidensbaserade metoder. Artikelförfattarna konstaterar att det finns många likheter mellan implementeringsramarna, såsom framhävandet av kompetens och ledarskap samt identifieringen av faktorer som beskriver förändringsberedskapen som centrala faktorer för etableringen. Som ett problem nämner författarna att det tills vidare finns relativt få implementeringsramar som det finns empiriska bevis för.

Eftersom det är känt att slutresultatet är sämst i situationer där dokumenterade uppgifter om såväl implementeringens effektivitet som implementeringsramen saknas, måste man för bådas del försöka använda den bästa tillgängliga kunskapsbasen. För närvarande uppnår man detta bäst genom att påverka de ramar genom vilka implementeringen blir så lyckad som möjligt och etablera evidensbaserade, bevisat effektiva metoder.

 

7.  Ibland brukar man tala om evidensbaserat arbete. Här använder vi medvetet benämningen evidensbaserad verksamhet, som vi anser att förutom klientarbetet även innefattar ledningens och hela gemenskapens sätt att göra evidensbaserade metoder till en del av sin praxis.
Tillbaka 7.
8. Forskningsfrågan kan delas in i delar genom PICO-metoden. Förkortningen PICO kommer från engelskans ord för P = patient, problem, population (patient, problem, population), I = intervention, åtgärd som undersöks, behandling (intervention), C = jämförelse, kontroll, alternativ (comparison, control), O = resultat, följd (outcome). Exempel: ”Kan stöd i gruppform för föräldrar (I) förebygga beteendestörningar (O) hos barn under skolåldern (P) bättre än traditionell vård (C)?”.
Tillbaka 8.
9.  Fidelitet är ett brett begrepp, under vilket man kan sortera flera termer som beskriver metodtrogenhet (bl.a. adherens, integritet), och dessa termer används i praktiken ofta så att de överlappar varandra (bl.a. Carroll m.fl., 2007; Gearing m.fl., 2011; i Finland Ehrling, 2014). I denna publikation talar vi inte om fidelitet utan om metodtrogenhet, som syftar på i vilken grad de element i arbetsmetoden som visat sig ge resultat är närvarande i arbetet på fältet och hur väl arbetsmetoden håller sig inom planen.
Tillbaka 9.
10. Heinonen, O.-P. m.fl. Yhdyspinnat yhteiseksi mahdollisuudeksi – selvitys lapsi-, nuoriso ja perhepalveluiden toteuttamiseen liittyvissä yhdyspinnoista muuttuvassa toimintaympäristössä. Social- och hälsovårdsministeriet. Rapporter och promemorior, 8, 2018. (27-38).
Tillbaka 10.