3. Hur lyckas man med etableringen? – Tips för implementeringen 1/2

 

3.1 En delad vision

Förändringsarbete bör alltid grunda sig på en vision. Visionen är ett synsätt eller en målbild, som man strävar mot. Den är som en vägvisare, som inspirerar och leder mot målet.

Det är viktigt att visionen är delad. I evidensbaserat arbete innebär detta framför allt en gemensam uppfattning att metoden motsvarar ett gemensamt identifierat behov. Av detta skäl lyfter litteraturen om implementering fram vikten av ett omsorgsfullt arbete i implementeringens första skede (Aarons m.fl., 2011; Hickey, 2018). När man har byggt upp en vision tillsammans och den omfattar alla olika nivåer i organisationen och överskrider sektorsgränserna, är sannolikheten för att metoden ska etableras större.

Ofta fokuserar man alltför lite på skapandet av en vision. Detta skede är dock mycket viktigt, eftersom alla berörda parter genom visionen kan hitta motivation att stödja etableringen av metoden (eller metodhelheten). Visionen handlar mycket om insikter – hur borde det se ut för att allt skulle vara bra? En nödvändig tilläggsfråga är också vad som behöver förändras för att visionen ska kunna besannas.

 

Hur skapar man en vision som grund för evidensbaserat arbete?

I Raumo har man skapat en gemensam vision för barn- och familjetjänsterna

 

Denna guide utgår från att visionen baserar sig på båda de frågor som framförs ovan: Hur borde det se ut för att allt skulle vara bra? Vad måste förändras för att visionen för att visionen ska kunna förverkligas?

När utgångspunkten för visionen är att få till stånd en effektiv verksamhet som går att följa upp, är det fråga om en process där man i dialog med fältet söker efter den bästa tillgängliga kunskapen om ett gemensamt problem. För att etablera kunskapen använder man så öppna forum som möjligt, exempelvis konsensusdialoger eller hörandetillfällen (t.ex. D’Angelo m.fl. 2017; Powell, 2015). Delat beslutsfattande och att alla som hör till organisationen är delaktiga i alla skeden av etableringen är förutsättningar för en framgångsrik etablering (bl.a. Durlak & DuPre, 2008; Hickey m.fl., 2018). Man utgår från ett gemensamt definierat behov och mål, varefter man diskuterar vilket som skulle vara det bästa sättet att uppnå målet. I undersökningar där man har följt upp implementeringen av lagstiftning som förutsätter evidensbaserad verksamhet (t.ex. D’Angelo m.fl., 2017), har man lyft fram hur viktigt det är för etableringen att man är medveten om eventuella hinder för etableringen när man väljer tyngdpunkter och former för verksamheten. I ett senare skede är det också viktigt att fästa uppmärksamhet vid de situationer där etableringen har misslyckats.  

Byggandet av en vision inleds med en nerifrån-och-upp-modell, men när visionen börjar ta form behöver man också ta hjälp av en uppifrån-och-ner-modell. Med en uppifrån-och-ner-modell samordnar man kraftigt verksamheten på fältet mot ett gemensamt mål, exempelvis genom att utbilda metodexperter och deras chefer samt erbjuda långsiktigt stöd för verksamheten. En nerifrån-och-upp-modell fungerar som en motor för visionen, en gemensam vägvisare.I en nerifrån-och-upp-modell är alla information om ämnet som man hittar i förändringsområdet också mycket viktig. Rapporter, enkäter eller intervjuer med dem som utför det praktiska arbetet har upplevts som värdefulla i tidigare projekt som strävat till förändring. Ett exempel är Pakka-projektet som samordnades av THL, vars mål var att minska det skadliga alkoholbruket, höja åldern för alkoholdebuten samt minska de skadliga effekterna av berusningsdrickande. I arbetets första skede fick man värdefull information för byggande av visionen bland annat genom att samla in information om situationer där lokala butiker inte kontrollerade åldern på kunder som köpte alkohol (Holmila m.fl., 2009).

 

EXEMPEL

Exempel på sätt att skapa visioner för evidensbaserat arbete som svarar på barns, ungas och familjers behov:   

Gemensam brainstorming för forskningsaktören och den lokala ledningen – Klaus Ranta

 

Gemensamma konsultationsdagar – Leena Lehikoinen

 

Gemensamma besök och resor – Leena Lehikoinen

 

3.2 Kartläggning av förändringsberedskapen

Med förändringsberedskap avses systemets eller organisationens, exempelvis kommunens eller landskapets barn- och familjetjänsters, beredskap att ta emot en förändring. Ett exempel på en förändring är en integrering av evidensbaserad verksamhet som en del av de egna rutinerna.

För att de anställda ska vara beredda att ändra på existerande rutiner måste de få tillräcklig information om vad syftet med förändringen är. De bör också känna att förändringen motsvarar såväl organisationens som klienternas behov och värderingar samt stödjer deras eget arbete (Aarons m.fl., 2011; Hickey m.fl., 2018; Patonin & McCalman, 2008).De vanligaste hindren för förändringsberedskap presenteras nedan.

 

 

För ledningen kan brist på förändringsberedskap ta sig uttryck som en ovilja bland personalen att engagera sig i förändringen, vilket försvårar etableringen. Förändringsberedskap förutsätter att informationen om förnyelsen har nått alla som berörs av förändringen, och att man på olika nivåer har en enhetlig förståelse av hur arbetet ska genomföras.  

 

 

Peter Loft berättar om betydelsen av förändringsberedskap och mätning av den

 

3.3 Att bygga en strategi

En strategi är en plan genom vilken man försöker nå ett uppställt mål. Där visionen är en uppfattning om exempelvis hur organisationen för barn- och familjetjänster ska kunna motsvara familjernas behov om fem år, svarar strategin på hur man ska uppnå detta mål. När ett gediget bakgrundsarbete har gjorts (se föregående punkter) är det lättare att bygga en strategi som stödjer arbetet.

När man bygger upp och implementerar en strategi är det viktigt att alla i organisationen förstår vad som förväntas av dem i förändringsarbetet. Engagemanget underlättas av:

  • tydliga rutiner i det egna arbetet
  • strukturer för uppföljning av arbetet
  • en verksamhetsplan för den kommande verksamhetsperioden
  • material som stödjer arbetet.

Material som stödjer arbetet kan i praktiken vara litteratur som sammanställts av ledningen som ”intro” för alla nya anställda.

I strategiskedet kan delaktighet inom organisationen exempelvis innebära att arbetsgemenskapen gemensamt bekantar sig med de senaste forskningsresultaten om ett tema som är viktigt för förändringen. En litteraturcirkel eller en gemensam plattform där man kan hitta material om ämnet kan främja detta syfte.

 

Nina Simola berättar hur man i Vanda har sett till att de anställda får stöd i sitt arbete och vet vad som förväntas av dem

 

         

3.4 Stöd för förändringsarbetet på alla nivåer

MDFT-utbildare om behovet av stöd för förändringsarbetet från ledningsnivån

 

Förändringsarbetet bör etableras på alla nivåer inom organisationen. De centrala grupperna är de anställda, de närmaste cheferna, mellanledningen och den högsta ledningen, beslutsfattarna samt styrelsen och stödfunktionerna.

Om man vill ha ett effektivt slutresultat behöver man på alla nivåer en klar ansvarsfördelning samt på förhand definierade strategiska förfaranden. Härnäst presenterar vi några exempel på fokusområden på olika nivåer.

 

De anställda och de närmaste cheferna

De anställda har en nyckelroll i förändringsarbetet. Det är ändå svårt för anställda att agera utan ledningens stöd. Klientarbetarnas närmaste chefer är därför en mycket central yrkesgrupp för etableringsprocessen. Särskilt i förändringsprocesser har mellanledningen en viktig roll: de förmedlar information om varför förändringsarbetet behövs och vad som händer. Å andra sidan är det också de som möter eventuellt motstånd från enskilda anställda. Det är viktigt att den högre ledningen kommunicerar till mellanledningen att etableringen är högst upp på organisationens prioritetslista och tryggar tillräckliga utbildnings- och personalresurser. På så sätt kan ledningen stärka sannolikheten för etablering inom organisationen (Birken m.fl., 2015).

Ibland kan förändringsarbetet hindras av konkreta saker som ser små ut på pappret, men ändå förhindrar etableringen och gör det svårt att nå resultat. Stämningen inom organisationen bör bidra till att alla anställda, även de som arbetar på gräsrotsnivån ute på fältet, få göra sina röster hörda.

 

 

Tjänstemän och beslutsfattare

På denna nivå berör förändringsarbetet politiska beslutsfattare, tjänstemän och den högsta ledningen. Dessa aktörer har en viktig roll för att de formella beslut som möjliggör förändringsarbete ska fattas samt att målbilden på mikronivån och det högre, exempelvis nationella förändringsarbetet möts på organisationens strategiska nivå.

 

Kristiina Piirala 

 

Administration och stödfunktioner

På denna nivå hittar man de aktörer som ansvarar för organisationens rutiner: IT-avdelningen, ekonomiavdelningen, personalförvaltningen och andra stödfunktioner som är nödvändiga för verksamheten. När organisationen utformar nya mål har dessa stödfunktioner en central roll, eftersom de både kan möjliggöra och bromsa. För att resultat ska kunna nås måste stödfunktionerna hänga med och vara flexibla så att det är möjligt att nå de nya målen.

 

 

3.5 Kommunikation som verktyg för förändring

Det sägs att när man lyckas berömmer man inte kommunikationen, men när man misslyckas skyller man på dålig kommunikation. Implementering av förändringar och kommunikation är processer som är nära knutna till varandra (Lewis, 1999) och kommunikationen är en del av implementeringen under hela processen. På organisationsnivån är kommunikation exempelvis ett sätt att stödja en förändring av rutinerna, och ledningen kan med hjälp av kommunikation svara på motstånd mot förändringar.

Kommunikationen och informationsgången har identifierats som ett delområde i en effektiv förändring och en viktig del av implementeringen av evidensbaserade arbetssätt (Lee, Schaffer & Sandau, 2011; Kania & Kramer, 2011). Genom kommunikation kan man minska osäkerhet, föra fram värderingar, visa förtroende och delta i beslutsfattande (Lewis, 2007). Med hjälp av kommunikation kan man skapa visioner och klä dem i ord, kanalisera respons mellan implementerarna, nyckelbeslutsfattarna och nyckelanvändarna, förebygga eller dra nytta av ett konstruktivt motstånd samt göra utvärderingar och sprida resultat. (Lewis, 2006.)  

Kommunikationen under implementeringen bör vara kontinuerlig, konsekvent och öppen, så att den fungerar som ett verktyg för uppbyggande av förtroende mellan olika aktörer och för att säkerställa att man har identifierat och värdesätter gemensamma mål (Turner m.fl., 2012).

Särskilt i början av implementeringen är det viktigt att bygga upp ett förtroende och att alla parter engagerar sig och hittar ett gemensamt språk med gemensamma betydelser. Ofta antar man att de termer och definitioner man använder är allmänt accepterade. Ibland är det dock inte så, eller så är man bara delvis samstämmiga (Delisle & Olson, 2004.) De olika intressegruppernas uppfattningar kan utredas genom en diskussion eller exempelvis en enkät. Man bör ägna tillräckligt med tid åt att tydliggöra begreppen och grunderna, så att implementeringen inte hindras av språk- och kommunikationsproblem.

Genom delaktiggörande och konsekvent kommunikation kan man göra de berörda mer nöjda med ibruktagandet av ett evidensbaserat arbetssätt och de förändringar som detta medför. Ledningens kommunikation och stöd för förändringen, tillräckligt med tid och kommunikation som förverkligas tillsammans med personalen ökar nöjdheten. Exempelvis vid förändringar i vårdrutiner har mängden kommunikation och dess regelbundenhet, sättet att kommunicera och tillgången till information visat sig vara centrala faktorer. (Diedrik m.fl., 2011.)