3. Hur lyckas man med etableringen? – Tips för implementeringen 2/2

 

3.6 Ledaren bygger en inlärningsbetonad och inspirerande miljö

Ledaren påverkar organisationens kultur och atmosfär. Inom ledarskapsteori skiljer man mellan så kallat transformationsledarskap och transaktionsledarskap (bl.a. Burns, 1979; Avolio, Bass & Jung, 1999).  Den förstnämnda ledarskapsstilen representeras av en inspirerande, intellektuellt stimulerande, motiverande och människoorienterad ledare, som uppmuntrar genom sitt exempel och fungerar som en förebild för sina underordnade. Ett transaktionsledarskap kännetecknas i stället av användning av belöningar och sanktioner, fokus på uppgiften och ledarens maktposition. Det finns tecken på att transformationsledarskap går att lära sig (Parry & Sinha, 2005).

Det har skrivits ganska mycket om fördelarna med transformationsledarskap inom social- och hälsovårdssektorn (bl.a. Green m.fl., 2014). Undersökningar som gjorts inom barn- och familjetjänster tyder på att transformationsledarskap ger bättre resultat när man vill etablera evidensbaserade arbetssätt i organisationens klientarbete (Aarons, 2006; Aarons, 2012c). Vid etablering av evidensbaserade arbetsmetoder kräver ett inspirerande och motiverande ledarskap och ett gott exempel tillräcklig förståelse för den metod som tas i bruk samt dess teoretiska bakgrund och praktik. I annat fall är det omöjligt för cheferna att ordna och stödja de arbetstids-, arbetsuppgifts- och utbildningsarrangemang som etableringen av ett evidensbaserat verksamhetssätt ovillkorligen kräver (Ehrling, 2014).

 

 

Stämningen och kulturen inom organisationen11 har betydelse för hur personalen tar till sig de nya arbetsmetoderna och den evidensbaserade verksamheten. Aarons och Sawitzky (2006) har analyserat attityderna till evidensbaserad verksamhet bland 301 yrkespersoner som arbetar med barn- och familjetjänster. Resultaten var väntade: En konstruktiv organisationskultur och en positiv stämning inom organisationen (exempelvis en positiv relation till de utmaningar som arbetet medför, inbördes uppmuntran inom arbetsgemenskapen, maximalt utnyttjande av de anställdas potential samt en låg förekomst av emotionell utmattning och rollkonflikter) hade ett samband med positiva attityder till ett evidensbaserat arbetssätt och mindre upplevda spänningar mellan evidensbaserade och traditionella arbetssätt.  

 

3.7 Behov hos anställda i klientarbete

Att ta till sig ett evidensbaserat arbetssätt tar tid. Att lära sig använda verktygen för informationssökning, tillämpa forskningsresultat i det egna arbetet, ordna utbildning och arbetshandledning samt genomföra de evidensbaserade metoderna kräver resurser av de anställda. Det är vanligt att de anställda i början oroar sig över bland annat om deras självständighet och känsla av kontroll över det egna arbetet kommer att minska samt om de nya arbetssätten och strukturen kommer att ta för mycket tid (bl.a. Green, 2006; Barnett m.fl., 2017).

Leena Lehikoinen berättar om de anställdas tankar och attityder i början av etableringen av De otroliga åren-metoden

Eftersom evidensbaserade arbetsmetoder kräver att de anställda förbinder sig till vissa verksamhetsprinciper och att regelbunden utbildning upprätthålls, har det förts fram att de eventuellt kan minska de anställdas känsla av autonomi och därigenom göra de anställda mindre nöjda.

Internationellt har det genomförts flera stora projekt där evidensbaserade arbetssätt har etablerats inom barn- och familjetjänster. Hittills har den information som fåtts från dessa projekt inte understött tanken att ett evidensbaserat arbetssätt skulle göra anställda inom barn- och familjetjänster mer missnöjda med sitt arbete eller minska känslan av självständighet och kontroll (Green, 2006) eller att de anställda skulle uppleva den struktur och arbetshandledning som anknyter till metoden som negativ (Barnett m.fl., 2017).

Ett evidensbaserat arbetssätt kan i bästa fall till och med öka välbefinnandet i arbetet bland anställda inom barn- och familjetjänster och minska utmattning, så länge man reserverar tillräckligt med tid för etableringen och de anställda får arbetshandledning (Aarons m.fl., 2009). Å andra sidan har man i en färsk undersökning noterat att en hög kunskapsnivå, självförtroende eller positiva uppfattningar om evidensbaserade metoder bland personer som arbetade med terapi inte skyddade de anställda från upplevelser av utmattning om antalet klienter eller arbetstimmar var stort (Kim m.fl., 2018). Korrekt dimensionering av tidsmässiga och materiella resurser är därför nödvändig för att etableringen ska lyckas och för personalens välbefinnande.

 

 

Peter Loft om yrkespersonernas centrala behov i fråga om etableringsprocessen

 

3.8 Rekryteringarnas betydelse

Rekryteringarna har betydelse i alla skeden av implementeringsprocessen, men har konstaterats ha en särskilt kritisk roll för upprätthållandeskedet (Aarons, Hurlburt & Horwitz, 2011).

Arbetsmetodens effekter uppstår alltid genom samverkan mellan den anställda som utför klientarbete och klienten, inte genom arbetsmetoden i sig (Ehrling, 2014). Både när man rekryterar yrkespersoner och när man väljer ut anställda som arbetar med klienter till utbildningar kan man gärna kartlägga vilken beredskap och motivation personen har för att utveckla arbetet i en mer evidensbaserad riktning eller ta i bruk nya arbetsmetoder. Detta påverkas bland annat av personens tidigare erfarenhet och teoretiska inriktning.

Beidas m.fl. (2016) undersökte yrkespersoner som arbetade inom mentalvårdstjänster för unga i situationer där man inom deras enheter hade inlett en omfattande process för etablering av evidensbaserade arbetssätt (kognitiv beteendeterapi, traumafokuserad kognitiv beteendeterapi, dialektisk beteendeterapi). Resultaten visade att det var dubbelt så sannolikt att personerna stannade på arbetsplatsen följande år om de hade en positiv inställning till de evidensbaserade arbetssätt som etablerades.  

 

 

3.9 Bevarande av metodtrogenheten

Arbetsmetoder riktade till barn och unga är olika i fråga om i vilken grad de är flexibla och lever i praktiken. Många psykosociala metoder som konstaterats vara effektiva är väldigt strukturerade. I sådana fall kan manualen för och utbildningen i metoden ställa upp väldigt exakta ramar för exempelvis hur ett möte med en klient ska byggas upp. En metod, Voimaperheet (Kraftfamiljer)m använder en centraliserad verksamhetsmodell för att stärka metodtrogenheten.

Talrika verktyg för mätning av metodtrogenheten har utvecklats. I de metoder som ingår i den verktygslåda som sprids inom ramen för LAPE-projektet är sådana exempelvis olika manualer, checklistor, loggböcker och arbetshandledning.

Om du håller på att etablera metoden och är osäker på om den förändring du planerar i en arbetsmetods innehåll utgör en risk för effektiviteten, kan du kontakta metodens utvecklare, en utbildare eller en arbetshandledare.

 

 

Peter Loft beaktar kulturella skillnader i utbildningen av yrkespersoner i De otroliga åren-metoden

 

3.10 Uppföljning av etableringens framgång

Tytti Solantaus om betydelsen av upprätthållande och kontinuitet

 

Implementeringens kvalitet har en tendens att sjunka med tiden (Durlak & DuPre, 2008; Fixsen m.fl.., 2005). Vid analyser av misslyckade etableringsprocesser har man noterat varningstecken som kan tyda på att etableringen är på väg att misslyckas. Varningstecken är:

  • brist på ekonomiska resurser
  • brist på stöd från samarbetspartner utanför organisationen
  • svårigheter att rekrytera personal och hålla dem kvar i stadigvarande anställningar
  • arbetssätt som upplevs som krångliga och inte ses som en permanent del av organisationens arbete; svag tro på möjligheterna att lyckas inom organisationen
  • dålig överensstämmelse mellan arbetssättet eller arbetsmetoden och personalens kompetens eller organisationens vision och arbetssätt.

(Massatti, 2008.)

Redan i början av etableringsprocessen måste man planera hur man ska följa upp uppfyllandet av de långsiktiga målen. Systematisk uppföljning förbättrar implementeringens kvalitet, ökar metodtrogenheten och förbättrar resultaten av arbetet med klienterna (Elliott & Mihalic, 2004; Fixsen m.fl., 2005). Uppföljningen bör bland annat fokusera på omfattningen av användningen av metoden (antal klienter), mätare för metodtrogenhet, direkt respons från både klienter och anställda samt mätare för effektiviteten i de fall där det är möjligt (t.ex. mätning av symtom före och efter samt under behandlingen). Genom att följa upp mätarna kan man bedöma hur väl etableringen har lyckats.

 

 


MDFT-utbildare om uppföljning av långsiktig etablering

 

11. Organisationens kultur kan definieras som de normer och förväntningar som gäller för personers agerande och organisationens verksamhetssätt, medan stämningen inom organisationen anknyter till de anställdas observationer och reaktioner gällande arbetsmiljön och dess egenskaper (Glisson & James, 2002).
Tillbaka 11.