5.1. Jaettu visio
5.2. Muutosvalmiuden kartoittaminen
5.3. Implementointistrategian rakentaminen
5.4. Muutostyön tukeminen
5.5. Viestintä muutoksen työkaluna
5.6. Johto huomioi työntekijöiden tarpeet
5.7. Rekrytointien merkitys
5.8. Menetelmäuskollisuuden säilyttäminen
5.9. Juurruttamisen onnistumisen seuraaminen
5.1. Jaettu visio
Visio on näkemys tai tavoitetila, jota kohti mennään. Se on suunnannäyttäjä, joka innostaa ja ohjaa kohti päämäärää.
On olennaista, että organisaation tai yhteisön visio on yhteinen. Näyttöön perustuvassa toiminnassa tämä tarkoittaa ennen kaikkea yhteistä käsitystä siitä, että menetelmä vastaa yhteisesti tunnistettuun ja ymmärrettyyn tarpeeseen. Tästä syystä implementointikirjallisuus korostaa huolellista työtä implementoinnin ensi vaiheessa (Aarons ym., 2011; Hickey ym., 2018; Sanclimenti ym., 2017). Kun visio on yhdessä rakennettu ja ulottuu organisaation eri tasoille sekä sektoreiden yli, on todennäköisyys menetelmän juurtumiselle suurempi.
Vision luomiseen kiinnitetään usein aivan liian vähän huomiota. Tämä vaihe on kuitenkin äärimmäisen tärkeä, koska visiosta jokainen mukana oleva taho voi löytää motivaation tukea menetelmän tai menetelmäkokonaisuuden juurtumista.
Visiossa on pitkälti kyse oivaltamisesta – miten haluaisin, että asiat olisivat, jotta ne olisivat hyvin? Välttämätön lisäkysymys on myös: minkä pitäisi muuttua, jotta visio toteutuisi?
Visio näyttöön perustuvan toiminnan pohjaksi
Edellä olevat kysymykset ovat keskeinen lähtökohta vision määrittelyssä.
Vision lähtökohtana on vaikuttavan ja seurattavan toiminnan aikaansaaminen. Dialogissa kentän kanssa haetaan yhteiseen ongelmaan paras mahdollinen olemassa oleva tieto. Tiedon juurruttamiseksi käytetään mahdollisimman avoimia foorumeita, esimerkiksi konsensusdialogeja tai kuulemistilaisuuksia (D’Angelo ym., 2017; Powell ym., 2015).
Jaettu päätöksenteko ja kaikkien organisaatioon kuuluvien osallisuus kaikissa juurruttamisen vaiheissa on juurtumisen onnistumisen edellytys (Durlak & DuPre, 2008; Hickey ym., 2018). Peruslähtökohtana on yhdessä määritellä tarve ja tavoite, minkä jälkeen päästään keskusteluun siitä, mikä olisi paras keino yhdessä määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi.
Näyttöön perustuvaa toimintaa edellyttävän lainsäädännön implementointia seuraavissa tutkimuksissa (D’Angelo ym., 2017) on tuotu esille, miten tärkeää juurtumisen kannalta on, että toiminnan painopisteitä ja muotoja valittaessa juurtumisen mahdolliset esteet ovat tiedossa. Samoin myöhäisemmässä vaiheessa on tärkeää kiinnittää huomiota tilanteisiin, joissa juurtuminen on epäonnistunut.
Vision rakentaminen kuvataan usein yhteisenä prosessina, joka lähtee liikkeelle alhaalta ylös asetelmasta. Jotta visio konkretisoituisi teoiksi, vaaditaan myös ylhäältä alas asetelman hyödyntämistä: esimerkiksi alueellisten haasteiden sovittamista yhteen kansallisten tavoitteiden kanssa.
Todellisuudessa juurruttamistyö voi edetä hyvin erilaisia reittejä pitkin. Seuraavassa kaksi erilaista implementointiesimerkkiä vision rakentamisesta.
Ensimmäinen esimerkki (1) kertoo, miten nuorten ahdistuneisuuteen ja masennukseen vaikuttavien psykososiaalisten menetelmien juurruttaminen aloitettiin osana kansallista implementointia hyvinvointialueiden Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyskeskus ohjelman hankkeissa. Toisena esimerkkinä (2) kuullaan, miten eräällä alueella todetut haasteet toimivat vision lähtökohtana. Kolmas esimerkki (3) kertoo, miten visio lähti liikkeelle ammattilaisten kokeman hyödyn vauhdittamana.
ESIMERKIT
Miia Ståhle: Alueellinen visio (PDF s.25)
Oona Palosaari: Työyhteisön visio (PDF s.25)
Leena Lehikoinen: Yhteiset konsultaatiopäivät (PDF s.25)
5.2. Muutosvalmiuden kartoittaminen
Muutosvalmiudella tarkoitetaan organisaation kykyä vastaanottaa muutosta.
Ollakseen valmiita muuttamaan olemassa olevia käytäntöjä työntekijöillä tulee olla riittävästi tietoa siitä, mihin muutoksella pyritään. Lisäksi heillä tulee olla kokemus siitä, että tehtävä muutos vastaa sekä organisaation että asiakkaiden tarpeisiin ja arvoihin ja tukee heidän omaa työtään (Aarons ym., 2011; Hickey ym., 2018; Paton & McCalman, 2008).
Esimerkiksi edellisessä luvussa esitelty normalisointiprosessiteoria (May, 2006) lähtee siitä, että menetelmän juurruttaminen edellyttää, että päätöksiä tekevät, johtavat tai menetelmän parissa työtä suorittavat ihmiset oivaltavat, että toiminnassa on järkeä.
Tätä oivaltamista, eli menetelmän asettumista osaksi työyhteisön käytänteitä, voidaan seurata esimerkiksi NoMAD-kyselyn avulla.
Tavallisimmat muutosvalmiuden esteet liittyvät työolosuhteisiin. Se, miten menetelmän vaatimukset huomioidaan työajassa ja resursseissa sekä miten uutta tietoa ylläpidetään ja seurataan, voi olla ratkaisevaa työntekijöille. (Cowie ym., 2020; Kouvonen ym., 2022)
Keskeistä hyvässä implementointisuunnitelmassa on, että johto sitoutuu seuraamaan ja tarvittaessa korjaamaan menetelmän juurruttamisprosessia. Tämä voi olla erityisen tärkeä huomioida, mikäli menetelmä on juurrutettu pitkälti ylhäältä alas asetelmalla (vrt. Miia Ståhlen haastattelu edellä). Hyvä esimerkki alueen kyvystä sopeutua tilanteeseen on kansallisessa vuorovaikutusohjannan (IPC- N) implementoinnin prosessissa.
Noora Seilo: Alueellinen käyttöönotto (PDF s.26)
5.3. Implementointistrategian rakentaminen
Strategia on suunnitelma, jolla tavoitellaan asetettua päämäärää. Siinä missä visio on näkemys esimerkiksi siitä, millä tavoin lapsi- ja perhepalveluiden organisaatio pystyy vastaamaan perheiden tarpeisiin viiden vuoden kuluttua, strategia kertoo, millä keinoin tähän tavoitteeseen päästään.
Kun taustatyö on tehty hyvin, on työtä tukeva strategia helpompi rakentaa. Strategiaa rakennettaessa tulisi varmistaa, että se soveltuu organisaation toimintaan ja että se sisältää palautejärjestelmät, joiden pohjalta implementoinnista saadaan palautetta. (Regan ym., 2017; Rijbroek ym., 2017.)
Implementointistrategiaa rakennettaessa on tärkeää, että jokainen organisaatiossa ymmärtää, mitä häneltä muutostyössä odotetaan. Sitoutumista auttavat
- selkeät rutiinit omassa työssä
- rakenteet työn seurannalle
- tulevan toimintakauden toimintasuunnitelma
- työtä tukevat materiaalit.
Työtä tukevia materiaaleja voi olla johdon kokoama aihetta käsittelevä kirjallisuus yhteiseksi johdannoksi kaikille, jotka aloittavat tehtävässä. Vrt. Noora Seilon haastattelu tässä oppaassa. Työyhteisöä voidaan yhteisesti tutustuttaa uusimpaan tutkimustietoon eri tavoin.
Maria Kaisa Aula: Osaamisen uudistaminen (PDF s.26)
Tärkeintä on, että muutoksen kannalta olennaiset aiheet esitellään ymmärrettävästi ja selkeästi. Yhteiset teemaseminaarit, tutkimusklubit, kirjallisuuspiirit tai yhteinen alusta, johon on koottu materiaalia aiheesta, voivat palvella tätä tarkoitusta.
Esimerkki strategiaprosessin rakentamisesta hyvinvointialueella:
”Osaamisen uudistaminen on osa hyvinvointialueiden tulevaisuutta ja parempaa ihmislähtöistä tapaa toimia. Pelkät rakenteet eivät auta: on panostettava ammattilaisten tapaan toimia yhteistyössä asiakkaiden kanssa sekä vaikuttavuuteen. Tässä näyttöön perustuvat menetelmät tulevat kyseeseen.”
Maria Kaisa Aula, valtiotieteiden lisensiaatti, aluehallituksen puheenjohtaja, Keski-Suomen hyvinvointialue.
5.4. Muutostyön tukeminen
Sillanrakentajat (intermediary/purveyor organizations eli IPOs) ovat menetelmien juurtumisen kannalta keskeisiä (ks. luku 4, implementointi prosessina). Menetelmien kotipesät ovat hyvä esimerkki IPOs-tyyppisistä toimijoista, joiden tulisi välittää ja jalostaa tietoa eri tasojen välillä. Prosessit varmistavat, että esimerkiksi alueelliset toimijat saavat tukea menetelmäuskollisuuden varmistamiseksi sekä tietoa menetelmän juurtumisesta.
Systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa (Proctor ym., 2019) menetelmien juurtumista tukevien kotipesien kaltaisiin välittäviin organisaatioihin selvisi, että monet näistä organisaatioista ovat kehittäneet erilaisia strategioita menetelmien juurtumisen tueksi. Kuitenkin vain harvat organisaatioista käyttävät strategioita, joihin uskovat eniten.
Lueteltujen strategioiden joukossa oli muun muassa menetelmäuskollisuuden varmistamiseen liittyviä tehtäviä, koulutusta, kehittämistyötä, osaamisen vahvistamista, laadunvarmennusta ja arviointia. Tavallisimmat käytössä olevat strategiat liittyvät menetelmien materiaaleista huolehtimiseen ja menetelmäkoulutukseen.
Vähemmälle käytölle jäivät asiakastyötä tekevien ohjaus, tekninen tuki ja sähköisten palautejärjestelmien kehittäminen, asiakastyötä tekevien menetelmäuskollisuuden seuranta ja ohjaus sekä rahoitukseen liittyvien kannustusmekanismeihin vaikuttaminen tavalla, joka ohjaisi näyttöön perustuvien menetelmien huolelliseen juurruttamiseen, tai tutkimuksen kytkeminen osaksi seurantaa ja vaikuttamistyötä.
Kotipesien lisäksi asiakastyötä tekevät, heidän lähiesihenkilönsä, hallinto tukitoimineen, viestintä ja tutkimus sekä kehittäminen ovat osa verkostoa. Juurtumisprosessin toimijoita tulisikin tarkastella verkostotyönä, jossa eri toimijat ja heidän suorittamansa tehtävät ovat keskeisiä implementointiprosessin kannalta.
Keskeisiä kysymyksiä ovat esimerkiksi seuraavat: Miten tieto menetelmien soveltumisesta käytäntöihin tavoittaa rahoittajia ja seurantatutkimus- tai kehittämistasoilla toimivia? Miten alueella toimivat saavat tietoa menetelmistä ja niiden vaikutuksista?
Seuraavaksi esitellään muutamia esimerkkejä implementointiverkoston toimijoista, heidän roolistaan ja työnjaosta.
Työntekijät ja lähiesihenkilöt
Asiakastyöntekijöiden lähiesihenkilöt ovat juurruttamisprosessin kannalta hyvin keskeinen ammattiryhmä. Lähiesihenkilöt ja keskijohto välittävät eturintamassa tietoa siitä, miksi muutostyötä tarvitaan ja mitä tapahtuu. He myös auttavat luomaan ympäristöä, joka kannustaa menetelmän ja implementointistrategian käyttöönotossa (Sanclimenti ym., 2017; Williams ym., 2020). Toisaalta he myös ottavat vastaan yksittäisten työntekijöiden mahdollista muutosvastarintaa.
Ylemmän johdon on tärkeää viestiä keskijohdolle, että juurruttamisprosessi on organisaation prioriteettilistan kärjessä, ja turvata riittävät koulutus- ja henkilöstöresurssit. Työntekijän työrauhaa ja mahdollisuutta motivoitua tehtäväänsä voi edistää varaamalla hänelle riittävästi aikaa ja resursseja menetelmän parissa työskentelyyn.
Lisäksi työnohjaus ja materiaaleista huolehtiminen ovat lähiesihenkilön keskeisiä tehtäviä. Näin lähijohto voi kasvattaa juurtumisen todennäköisyyttä organisaatioissa (Birken ym., 2015).
Esimerkki keskeisesti menetelmätyöhön myönteisesti vaikuttavista seikoista:
Nina Simola: Työntekijöille tarjottu tuki (PDF s.27)
Muutostyön esteeksi voivat toisinaan tulla konkreettiset, paperilla pieneltä kuulostavat asiat, jotka kuitenkin vaikeuttavat tulosten saamista. Olennaista on, että muutostyö muuttaa muotoaan, jolloin myös organisaatiolta edellytetään joustavuutta.
Johdon tulisikin keskustella niin työntekijöiden kuin ylempien päätöksentekijöiden kanssa implementointistrategioista, jotta ne soveltuvat mahdollisimman hyvin näyttöön perustuvaa menetelmää implementoivan organisaation arkeen (Regan ym., 2017). Organisaation tiimirakenne, joka tarvittaessa joustaa ja muokkautuu, on tässä yhteydessä olennainen.
Kuopion yliopistollisen keskussairaalan ylilääkäri Tarja Koskinen kertoo, miten myös rakenteiden oli muututtava, kun vuorovaikutusohjannan (IPC-N) ohjaajakoulutettujen määrä ylitti 400 henkeä. Tuolloin keskeisiä olivat tiedonvaihtoa mahdollistavat rakenteet, kuten esihenkilöfoorumit ja hanketiimit, sekä niiden välinen vuorovaikutus.
Tarja Koskinen: Tiedonvaihtoa mahdollistavat rakenteet (PDF s.27)
Menetelmien kotipesät ja tutkimusyhteisöt
Suomessa Itlan ja Turun yliopiston Lastenpsykiatrian tutkimuskeskuksen yhteistyönä on kehitetty vahvan kotipesätoiminnan kriteerit (Kouvonen & Kurki, 2020). Kriteereissä on lueteltu kotipesätoiminnan keskeisiä tehtäviä, jotka ovat oleellisia menetelmän juurtumisen kannalta. Kotipesätoiminnan kriteerit nojaavat Voimaperheet-toimintamallin tutkimustuloksiin (Ristkari ym., 2019).
Poimintoja vahvan kotipesätoiminnan kriteereistä:
- yhteinen vähintään puolen päivän koulutustilaisuus
- käyttäjäystävälliset raportit, jotka implementointitutkimusryhmä toimittaa sähköisesti esihenkilöille
- tarvittaessa boosterikoulutusta joko etäyhteyden välityksellä tai paikallisesti
- ylläpitokoulutuspäiviä vähintään joka toinen vuosi
- materiaalin tarjoaminen alueille (Kouvonen & Kurki, 2020).
Voimaperheet-toimintamallia on implementoitu vuodesta 2015 alkaen Suomessa, ja siihen on kytketty mukaan kansallinen implementointitutkimus. Toimintamallia toteutetaan keskitetysti Turun yliopiston Lastenpsykiatrian tutkimuskeskuksesta käsin. Menetelmän vaikuttavuus on osoitettu laajassa kotimaisessa vaikuttavuustutkimuksessa (Sourander ym., 2016; 2018), ja vaikuttavuus on säilynyt myös implementoinnissa (Sourander ym., 2022).
Kuviossa 7 esitellään tutkimusperustainen implementointimalli Voimaperheet- ja Ihmeelliset vuodet ohjelmille. Malli on skaalautuva ja soveltuu kansalliseen implementointiin.
Kuvio 7. Valtakunnallinen psykososiaalisten menetelmien implementoinnin tuki ja kotipesätoiminta
Marjo Kurki: Tutkimus (PDF s.27)
Tarja Koskinen: Menetelmien harkittu valinta ja käyttöönotto (PDF s.27)
Hallinto ja tukitoimet
Hallinnon ja tukitoimien tasolla ovat organisaation rutiineista vastaavat tahot: it-osasto, talousosasto, henkilöstöhallinto ja muut välttämättömät tukitoimet. Kun organisaatio muotoilee uusia tavoitteita, tukitoimet ovat olennaisessa osassa, koska ne voivat toimia joko mahdollistajina tai jarruttajina. Vaikuttavien tulosten saavuttamiseksi tukitoimien tulisi pysyä mukana ja joustaa siten, että uusiin tavoitteisiin on mahdollista päästä.
Alueiden ja paikallisten organisaatioiden hallinto ja tukitoimet on tärkeää ottaa mukaan, kun rakennetaan menetelmille tuki- ja seurantajärjestelmiä. Suomessa kehitetty sähköinen seurantajärjestelmä käytösongelmien hoitomallin tueksi jatkaa ensimmäisen LAPE-kauden aikana aloitettua kehittämistyötä, jonka puitteissa Itla ja Mieli ry rakensivat ensimmäisen version seurantajärjestelmälle.
Seurantajärjestelmä monelle menetelmälle osoittautui hankalaksi. Nyt rakennettu versio on kehitetty Itlan ja Turun yliopiston lastenpsykiatrian tutkimuslaitoksen kanssa Ihmeelliset vuodet ohjelman tueksi.
Ihmeelliset vuodet sähköisen seurantajärjestelmän avulla kerrytetään tietoa Suomessa toteutettavien ryhmien määrästä, ohjelmatyypistä, ryhmiä toteuttavista organisaatioista ja ryhmiin osallistuvien sitoutumisesta ryhmämenetelmään. Lisäksi kertyvän tiedon ja sähköisten kyselyjen avulla voidaan seurata menetelmäuskollisuutta alueellisesti ja kansallisesti.
Tämä mahdollistaa systemaattisemman alueellisen ja kansallisen implementointisuunnittelun. Kertyvän datan pohjalta voidaan tuottaa erilaisia raportteja päätöksenteon tueksi. Laadukasta ohjelman toteutumista pystytään entistä paremmin tukemaan hyödyntämällä kertyvää tietoa koulutusten, vertaistapaamisten ja osaamisorganisaatioiden rakentamisen suunnittelussa. Jos kerättyjen tietojen perusteella huomataan ohjelman toteutuksessa poikkeamia protokollasta, kyseisiä alueita ja ryhmänohjaajia voidaan tukea entistä kohdennetummin ja yksilöllisemmin.
Kiteytetysti voidaan todeta, että menetelmäosaamisen dokumentoiminen päivitettävään seurantajärjestelmään helpottaa osaamisen ylläpitoa ja kansallista koordinointia. Systemaattisen seurantatiedon kerääminen onkin edellytys menetelmän laadukkaalle juurruttamistyölle, vahvan menetelmäuskollisuuden ylläpidolle ja vaikuttavuuden arvioinnille.
Virkamiehet ja päätöksentekijät
Tällä tasolla muutostyö koskettaa poliittisia päätöksentekijöitä, virkamiehiä ja ylintä johtoa (Schröder-Bäck ym., 2019). Menetelmän käyttöönotosta ja sen jatkuvuuden varmistumisesta voi olla hyötyä, mikäli se kytketään osaksi laajempia hyvinvointia tukevia ohjelmia (Sanclimenti ym., 2017).
Päätöksentekijät ovat tärkeässä roolissa muutostyön mahdollistavien muodollisten päätösten teossa sekä varmistuksena sille, että mikrotason tavoitetila ja ylempi, esimerkiksi kansallinen muutostyö, kohtaavat organisaation strategisella tasolla.
Ympäröivän yhteiskunnan hallinnon luomat edellytykset juurtumisprosessissa ovat usein ylenkatsottu erityisehto (Bullock ym., 2021). Tällaisia seikkoja voivat olla esimerkiksi sote-uudistuksen palveluiden järjestämisvastuun uudistaminen. Kuten edellä on kuvattu (esim. Miia Ståhlen ja Tarja Koskisen haastattelut), joskus asiat tapahtuvat nopeasti ja alueellisella tasolla on kyettävä toimimaan rivakasti.
Ideaalitilanteessa työnjako ja tehtävät niin kansallisesti kuin alueellisestikin tukevat käyttöönottoa. Toimijat voivat luottaa siihen, että toiminnan käyttöönoton tueksi ja juurruttamiseen on olemassa tukirakenteita.
Outi Linnaranta: Kansallinen strategiatyö menetelmien käyttöönoton vauhdittamiseksi (PDF s.29)
”Laadun varmistaminen ja implementoinnin tukeminen niin, että se olisi kaikkialla toimivaa suhteellisen samalla tavalla, on yliopistosairaaloiden tärkeä rooli.”
Maria Kaisa Aula, valtiotieteiden lisensiaatti, aluehallituksen puheenjohtaja, Keski-Suomen hyvinvointialue.
5.5. Viestintä muutoksen työkaluna
Sanotaan, että onnistumisesta ei kiitetä viestintää, mutta epäonnistumisesta syytetään huonoa viestintää. Muutoksen implementointi ja viestintä ovat erottamattomasti toisiinsa sidoksissa olevia prosesseja (Lewis, 1999), ja viestintä on osa implementointia koko prosessin ajan. Esimerkiksi organisaatiotasolla viestintä on keino, jolla tuetaan toimintatapojen muutosta, ja johtajuudessa viestinnän avulla vastataan muutosvastarintaan.
Viestintä ja tiedonkulku on tunnistettu yhdeksi vaikuttavan muutoksen osa-alueeksi ja tärkeäksi osaksi näyttöön perustuvan toiminnan implementointia (Kania & Kramer, 2011). Viestinnällä voidaan vähentää epävarmuutta, tuoda esiin arvoja, osoittaa luottamusta sekä osallistua päätöksentekoon (Lewis, 2007). Viestinnän avulla luodaan ja puetaan sanoiksi visiota, kanavoidaan palautetta implementoijien, avainpäättäjien ja menetelmien avainkäyttäjien välillä, ehkäistään tai hyödynnetään rakentavaa vastarintaa sekä arvioidaan ja levitetään tuloksia. (Lewis, 2006.)
Implementoinnin aikana viestinnän tulee olla jatkuvaa, johdonmukaista ja avointa. Näin se toimii luottamuksen rakentamisen välineenä monien toimijoiden kesken sekä varmistaa, että tavoitteet on tunnistettu yhteisiksi ja niitä arvostetaan (Turner ym., 2012).
Etenkin implementoinnin alkuvaiheessa keskeistä on luottamuksen rakentaminen, kaikkien osapuolten sitoutuminen, yhteisen kielen löytyminen ja merkitysten jakaminen. Usein oletuksena on, että käytössä oleva terminologia ja määritelmät ovat yhteisesti hyväksyttyjä. Näin ei kuitenkaan aina ole, tai konsensus on vain osittaista (Delisle & Olson, 2004).
Sidosryhmien käsityksiä voi selvittää keskustelemalla tai esimerkiksi kyselyllä. Käsitteiden ja perusteiden avaamiseen ja selkeyteen kannattaa käyttää riittävästi aikaa, ettei kieli- ja kommunikaatio-ongelmista tule implementoinnin este.
Osallistavalla ja johdonmukaisella viestinnällä voidaan parantaa tyytyväisyyttä näyttöön perustuvan toiminnan käyttöönotossa ja sen tuomissa muutoksissa. Johdon viestintä ja tuki muutokselle, riittävä aika ja yhdessä henkilökunnan kanssa toteutettu viestintä lisäävät tyytyväisyyttä. Keskeiseksi esimerkiksi hoitokäytäntöjen muuttamisessa on todettu viestinnän määrä, säännöllisyys, viestintätapa ja tiedon löytämisen helppous. (Diedrick ym., 2011.)
5.6. Johto huomioi työntekijöiden tarpeet
Organisaation ilmapiirillä ja kulttuurilla on merkitystä sille, miten henkilöstö omaksuu käyttöönsä uusia menetelmiä ja näyttöön perustuvaa toimintaa (Aarons & Sawitzky, 2006). Organisaation kulttuurin voi määritellä ihmisten käyttäytymiseen ja organisaation toimintatapoihin liittyviksi normeiksi ja odotuksiksi. Organisaation ilmapiiri taas koskee työntekijöiden havaintoja ja reaktioita, jotka liittyvät työympäristöön ja sen piirteisiin (Glisson & James, 2002).
Aarons ja Sawitzky (2006) analysoivat ammattilaisten asenteita suhteessa näyttöön perustuvaan toimintaan 301 lapsi- ja perhepalveluissa työskentelevän ammattilaisen otoksessa.
Tulokset olivat odotettuja. Rakentava organisaatiokulttuuri ja myönteinen organisaation ilmapiiri (esimerkiksi myönteinen suhde työn asettamiin haasteisiin, työyhteisön keskinäinen rohkaiseminen, työntekijöiden potentiaalin maksimaalinen hyödyntäminen sekä työntekijöiden vähäinen emotionaalinen uupumus ja roolikonfliktit) olivat yhteydessä positiivisiin asenteisiin suhteessa näyttöön perustuvaan toimintaan ja vähäisempään koettuun jännitteeseen näyttöön perustuvan toiminnan ja perinteisten työtapojen välillä. Myöhemmin myös Williams kumppaneineen (2020) on tullut samaan tulokseen viiden vuoden seurantatutkimuksessa, jossa oli mukana 30 organisaatiota.
Näyttöön perustuvan toiminnan omaksuminen vaatii aikaa. Tutustuminen tutkimustiedon soveltamiseen omassa toimintaympäristössä sekä näyttöön perustuvien menetelmien koulutus ja toteuttaminen työnohjauksineen vievät työntekijöiden resursseja. Työyhteisöissä ollaan tyypillisesti alkuvaiheessa huolestuneita muun muassa siitä, väheneekö työntekijöiden työn itsenäisyys ja kontrollin tunne suhteessa omaan työhön, sekä siitä, vievätkö uudenlaiset työtavat ja strukturoitu rakenne liikaa aikaa (Barnett ym., 2017; Cowie ym., 2020; Green ym., 2016).
Leena Lehikoinen: Työntekijöiden sitouttaminen (PDF s.30)
Näyttöön perustuva toiminta edellyttää työntekijältä tiettyihin toimintaperiaatteisiin sitoutumista ja säännöllistä osaamisen ylläpitämistä. Tämän vuoksi on esitetty, että ne voisivat vähentää työntekijän autonomian tunnetta ja sitä kautta heikentää työtyytyväisyyttä.
Kansainvälisesti on toteutettu useita laajoja hankkeita, joissa lapsi- ja perhepalveluihin on juurrutettu näyttöön perustuvaa toimintaa. Toistaiseksi näistä hankkeissa saatu tieto ei tue ajatusta siitä, että näyttöön perustuva toiminta heikentäisi lapsi- ja perhepalveluissa työskentelevien työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja vähentäisi itsenäisyyden tai hallinnan tunnetta (Green ym., 2016) tai että työntekijät kokisivat menetelmiin liittyvän struktuurin ja työnohjauksen kielteisinä (Barnett ym., 2017).
Näyttöön perustuva toiminta voi parhaimmillaan jopa lisätä lapsi- ja perhepalveluiden työntekijöiden työhyvinvointia ja vähentää uupumusta. Näin on silloin, kun juurruttamiseen varataan tarpeeksi aikaa ja resursseja ja työntekijät saavat työnohjausta (Aarons ym., 2009).
Toisaalta toisessa tutkimuksessa havaittiin, että terapiatyötä tekevien tietotaso, itseluottamus tai positiiviset käsitykset käytössä olevista näyttöön perustuvista toimintatavoista eivät suojanneet uupumuksen kokemukselta, mikäli työntekijän asiakasmäärä tai tehtyjen työtuntien määrä oli suuri (Kim ym., 2020).
Ajallisten ja materiaalisten resurssien oikea mitoitus on siis välttämätöntä juurtumisen onnistumiselle ja henkilöstön hyvinvoinnille.
5.7. Rekrytointien merkitys
Rekrytoinneilla on merkitystä jokaisessa implementointiprosessin vaiheessa, mutta erityisen kriittisenä niitä on pidetty menetelmien ylläpitovaiheen kannalta (Aarons ym., 2011).
Työmenetelmän vaikutukset syntyvät aina asiakastyötä tekevän työntekijän ja asiakkaan yhteistoiminnasta, eivät menetelmästä sinänsä (Ehrling, 2014). Sekä rekrytointivaiheessa että valittaessa asiakastyöntekijöitä koulutuksiin on hyvä kartoittaa sitä, millaiset valmiudet ja millainen motivaatio työnhakijalla on kehittää työtään näyttöön perustuvaan suuntaan tai ottaa käyttöön uusi työtapa. Tähän vaikuttavat muun muassa aiempi työkokemus sekä työntekijän teoreettinen suuntautuneisuus.
Rekrytoinnin merkitys on myös hyvä huomioida toiminnan kapasiteetin kasvaessa. Alussa on tavallista, että ”kaikki tekevät vähän kaikkea”. Mitä enemmän menetelmään on koulutettu henkilöitä ja mitä enemmän menetelmää käytetään, sitä todennäköisemmin tehtäviä on kyettävä pilkkomaan. Aikaisemmin kokonaisvastuussa olevien tueksi on tultava henkilöitä, joille tehtäviä voi delegoida.
Esimerkki rekrytoinnin merkityksestä, kun vuorovaikutusohjannan (IPC-N) toiminta kasvaa:
”Kun koulutettujen määrä alueella on reilusti yli 400 henkeä, alkaa esihenkilöitä olla niin paljon, että projektikoordinaattorit eivät enää yksin pysty koordinointiin. Yliopistosairaaloiden erillismäärärahoitus tuli tämän kannalta kreivin aikaan: nyt tiimi voi siirtyä toteuttamaan ylemmän tason koordinointia. — Nyt jokaiseen maakuntaan etsitään terapiakoordinaattoreita ja vastinpareja, jotka lähtisivät vahvemmin tekemään esihenkilötason arkityötä ja juurruttamisen tukea yhteistyössä koordinaattoreiden kanssa. Koordinaation maakunnallista kuvaa luodaan tällä hetkellä.”
Tarja Koskinen, nuorisopsykiatrian ylilääkäri, KUH.
Huolellisen rekrytoinnin lisäksi myös jatkuva kommunikaatio ja hyvin järjestetty tiedonsiirto voivat olla keskeisiä työntekijöitä sitouttavia tekijöitä. Beidas kumppaneineen (2016) tutki nuorten mielenterveyspalveluissa työskenteleviä ammattilaisia tilanteessa, jossa heidän yksiköissään oli aloitettu mittava näyttöön perustuvan toiminnan juurruttamisprosessi (kognitiivis-behavioraalinen terapia, traumafokusoitu kognitiivis-behavioraalinen terapia, dialektinen käyttäytymisterapia). Tulokset osoittivat ammattilaisten jatkavan kaksi kertaa todennäköisemmin työpaikassaan seuraavan vuoden ajan, mikäli heillä on positiivinen asenne juurrutettavaa näyttöön perustuvaa toimintaa kohtaan.
5.8. Menetelmäuskollisuuden säilyttäminen
Lapsille ja perheille suunnatuissa menetelmissä on eroa siinä, missä määrin ne joustavat ja elävät käytännössä. Monet vaikuttaviksi todetuista psykososiaalisista menetelmistä ovat varsin strukturoituja. Tällöin menetelmän käsikirja ja koulutus voivat asettaa melko tarkat raamit esimerkiksi sille, miten asiakastapaaminen rakennetaan.
Riittävän menetelmäuskollisuuden mittaamiseen on kehitetty lukuisia välineitä. Tällaisia ovat esimerkiksi erilaiset manuaalit, ”checklistit” (tarkistuslistat), lokikirjat ja työnohjaus.
Menetelmän laadunvarmistus
Esimerkiksi hyvinvointialueet tai organisaatiot voivat hyödyntää ohessa olevaa listaa ottaessaan käyttöön psykososiaalisia menetelmiä. Siinä yhteydessä he voivat myös tarkistaa edellytyksiä menetelmäuskollisuuden seurannalle (Martinussen ym., 2019). Jos olet juurruttamassa menetelmää ja olet epävarma siitä, onko suunnittelemasi muutos menetelmän sisältöön riski vaikuttavuuden kannalta, voit aina myös olla suoraan yhteydessä menetelmän kehittäjään tai kouluttajaan.
Menetelmäuskollisuus ei kuitenkaan ole yksin organisaation sisäinen asia. Menetelmäuskollisuuden seurantaa voidaan edellyttää myös kotipesältä, etenkin jos kotipesä on erikoissairaanhoidon keskittämisasetuksen tarkoittama yliopistosairaala.
5.9. Juurruttamisen onnistumisen seuraaminen
Implementoinnin laadulla on tapana heikentyä ajan mittaan (Durlak & DuPre, 2008; Fixsen ym., 2005). Juurtumista tukevat johdon sitoutuneisuus, implementointitiimien tuki jatkuvalle laadun parantamiselle, yhteydet toisiin laajoihin hankkeisiin ja projekteihin, juurtumisen suunnitelmat sekä vakiintuneet toimintatavat, jotka tukevat muutoksen juurtumista (Sanclimenti ym., 2017).
Epäonnistuneita juurruttamisprosesseja analysoitaessa on löydetty varoitusmerkkejä, jotka saattavat kertoa siitä, että juurruttaminen on vaarassa epäonnistua. Tällaisia varoitusmerkkejä ovat
- taloudellisten resurssien puute
- organisaation ulkoisten yhteistyötahojen tuen puute
- vaikeudet rekrytoida ja pitää osaavaa henkilöstöä pysyvissä työsuhteissa
- hankalaksi mielletty työtapa, jota ei nähdä pysyväksi osaksi organisaation työskentelyä, ja organisaation heikko usko omiin mahdollisuuksiin onnistua
- se, että työtapa tai menetelmä ei sovi hyvin yhteen henkilöstön osaamisen tai organisaation vision ja toimintatavan kanssa. (Massatti ym., 2008)
Jo juurruttamisprosessin alussa on välttämätöntä suunnitella, millä tavoin pitkän aikavälin tavoitteisiin pääsemistä seurataan. Systemaattinen seuranta parantaa implementoinnin laatua, lisää menetelmäuskollisuutta ja parantaa asiakkaiden parissa saatuja tuloksia (Elliott & Mihalic, 2004; Fixsen ym., 2005).
Seurantaan tulisi kuulua muun muassa menetelmän käytön laajuuden seuranta (asiakasmäärät), menetelmäuskollisuuden mittareita, suora palaute sekä asiakkailta että ammattilaisilta ja vaikuttavuuden mittareita aina kun mahdollista (esim. oiremittarit ennen ja jälkeen sekä hoidon aikana).
Mittareita käyttämällä voidaan arvioida juurtumisen onnistumista. Yksi implementointia tukeva rakenne on, että konsultoidaan säännöllisesti ammattilaisia, jotka tuntevat valitun näyttöön perustuvan menetelmän. Konsultoinnissa menetelmää implementoivat tahot voivat kysyä apua ja saada tukea menetelmäuskollisuuteen, implementoinnin esteiden ratkaisuun ja menetelmän jatkokoulutukseen.
Konsultointirakenne tulisikin rakentaa osaksi implementointistrategiaa (Barac ym., 2018). Organisaation ilmapiiriä tulisi kartoittaa säännöllisin aikavälein, jotta saadaan tietoa uusien implementointiesteiden ja haasteiden ratkaisemiseksi hyvissä ajoin (Sanclimenti ym., 2017).